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LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE
 di LUCA BORGONOVO | PROGRAMMAZIONE DELLE CARRIERE E PIANI DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE : IL MODELLO OPERATIVO DI SIRIO |
SIRIO, società esperta di coaching, consulenza e formazione alle imprese in ambito manageriale (strategico, organizzativo e gestionale) ha, nel corso della propria vita lavorativa, più volte partecipato a progettare, implementare e/o supportare i processi aziendali di valutazione e sviluppo delle competenze e del potenziale del personale appartenete a tutti i livelli della gerarchia aziendale.L'approccio metodologico messo a punto da SIRIO nel corso degli anni e delle molteplici attività realizzate vanta anche la lunga permanenza nella squadra dei docenti-formatori di ISVOR FIAT sia dei soci fondatori, Luca e Andrea Borgonovo, sia di alcuni dei principali collaboratori esperti di SIRIO. Pertanto, sia la definizione essenziale di PROFILO DI COMPETENZA DI RUOLO (“l'insieme delle specifiche conoscenze, capacità tecnico-professionali e abilità psico-relazionali (qualità) necessarie per ricoprire con adeguatezza il ruolo”) sia i sistemi per la VALUTAZIONE e lo SVILUPPO delle competenze di ruolo e del potenziale delle risorse umane a seguito descritti risentono, indubitabilmente, della scuola di Enrico Auteri (direttore delle Risorse Umane del Gruppo Fiat per molti anni e poi Presidente di ISVOR FIAT) pur se mixati con l'approccio più psicoanalitico di Daniel Goleman divenuto un riferimento universale sul tema delle capacità emozionali dipendenti dall'intelligenza emotiva.
Il modello operativo proposto da SIRIO si articola nei 5 step a seguito descritti e si sviluppa nel rispetto di 3 certezze:
- l'importanza da dare alla lettura del contesto aziendale in cui avviene la valutazione e la conseguente programmazione,
- l'indispensabilità di un processo di comunicazione continuo che informi compiutamente sul progetto da implementare, sul suo avanzamento, sui risultati attesi e raggiunti,
- l'esigenza di un metodo oggettivo, chiaro, autorevole, condivisibile.
STEP 1. “Preparazione dei Responsabili da coinvolgere attivamente nel Progetto”
Obiettivi di questo step da condurre con i Responsabili coinvolti nel progetto sono:
a. condividere il know-how necessario allo svolgimento in team delle attività da realizzare
b. condividere preliminarmente all'avvio del lavoro: mission del progetto, flusso logico delle attività da realizzare, pianificazione di massima e processo di comunicazione a supporto del progetto.
In estrema sintesi, il know-how da condividere è almeno relativo ai seguenti ambiti:
a. la valutazione delle persone è un processo complesso, fondamentale e necessario, frutto dell'integrazione dei risultati di almeno i seguenti 3 approcci valutativi riferiti al Ruolo svolto o atteso:
- valutazione delle prestazioni,
- valutazione del potenziale,
- valutazione delle competenze,
b. premesse indispensabili per la realizzazione efficace di un processo di valutazione delle persone in azienda sono l'esistenza e la conoscenza di adeguati Profili di Ruolo e dei relativi Profili delle Competenze di Ruolo,
c. la valutazione delle persone ha lo scopo di confrontare le prestazioni, il potenziale, le competenze dei singoli con i suddetti Profili di Ruolo e relativi Profili delle Competenze di Ruolo,
d. le valutazioni vanno effettuate con metodologie appropriate ed oggettive e vanno sistematizzate (sistema di valutazione delle persone),
e. il sistema di valutazione delle persone consente di:
- identificare convenientemente in tempo gli eventuali “gap” nelle competenze, nella realizzazione dei risultati attesi e nei comportamenti organizzativi richiesti,
- acquisire le informazioni necessarie alla progettazione dei necessari interventi correttivi delle competenze (percorsi di sviluppo delle competenze mirati), delle prestazioni (ripianificazioni, riprogrammazioni, interventi di problem solving) e dei comportamenti organizzativi (affiancamento, coaching, mentoring, mobilità orizzontale),
- programmare la mobilità orizzontale o verticale, i passaggi di categoria, la politica meritocratica
- predisporre le Tavole di Rimpiazzo.
f. le principali metodologie di valutazione delle competenze si suddividono in: concorso interno (a mezzo di schede test costituite da quiz),
colloquio individuale “one to one”,
valutazione di gruppo (a mezzo di project work, simulazioni, role play),
valutazione a mezzo di Comitato,
autovalutazione.
L'obiettivo è misurare le competenze possedute rispetto a quelle attese dal Ruolo. Le competenze di ruolo sono costituite da:
- conoscenze base sull'azienda
- conoscenze di ruolo/funzione di appartenenza
- conoscenze disciplinari/tecniche
- capacità tecniche
- capacità emotivo-relazionali
Tali aspetti, pur se sempre presenti, sono combinati tra di loro con pesi diversi in funzione del ruolo a cui si riferiscono,
g. la metodologia di valutazione delle prestazioni si fonda sull'osservazione nel tempo dei comportamenti e dei risultati prodotti dai propri collaboratori e termina con un colloquio di valutazione con cui condividere i risultati della valutazione che deve essere incentrata sui seguenti punti:
- obiettivi/risultati realizzati,
- comportamenti attesi/comportamenti realizzati,
- compiti assegnati/compiti eseguiti;
h. la metodologia di valutazione del potenziale può essere effettuata a mezzo di: valutazione assoluta (senza riferimento ad un ruolo predefinito o ad un tempo circoscritto), valutazione relativa (riferita al ruolo occupato o prospettico) o a mezzo di un mix delle due;
i. la metodologia di sviluppo delle competenze può prevedere almeno l'utilizzo delle seguenti ipotesi da valutare caso per caso: formazione tradizionale, FAD, affiancamento, project work, simulazioni, coaching.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- il PROGRAMMA PER LA FORMAZIONE DEI RESPONSABILI DI STRUTTURA coinvolti nel progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- la SCHEDA PROGETTO, con indicazione di: missione, obiettivi, partecipanti, diagramma di flusso delle fasi del progetto e delle attività specifiche, responsabilità di fase e di attività, date previste e date consuntive di fine di ogni fase (formalizzazione a cura della consulenza)
- il GANTT relativo al diagramma di flusso delle fasi/attività del progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- il PIANO DELLA COMUNICAZIONE a supporto del progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 2. “Incontri con i singoli Responsabili al fine di mappare le competenze possedute dalle risorse rispetto ai ruoli attesi e associare le risorse ai Ruoli”
Obiettivi di questo secondo step da condurre con i singoli Responsabili coinvolti nel progetto sono:
a. mappare le competenze possedute dalle risorse rispetto ai ruoli attesi
b. associare le risorse ai RuoliEntrambi questi obiettivi presumono una conoscenza abbastanza analitica delle risorse da parte dei Responsabili. Tale conoscenza dovrà essere condivisa con la consulenza a mezzo di incontri con i Responsabili che consentiranno di predisporre una prima SCHEDA PROFILO per ogni candidato in cui riportare in particolare, oltre ai dati identificativi, indicazioni sintetiche relative almeno a:
- aspirazioni dichiarate,
- competenze rilevate,
- esperienze e risultati rilevati,
- curriculum.
Le competenze rilevate dovranno essere classificate in:
- conoscenze base sull'azienda
- conoscenze di ruolo/funzione di appartenenza
- conoscenze disciplinari/tecniche
- capacità tecniche
- capacità emotivo-relazionali.
I Responsabili, supportati dalla consulenza, procederanno all'attribuzione dei candidati ai Ruoli sulla base delle esigenze aziendali, le aspirazioni dei candidati e le informazioni in proprio possesso sulle competenze e attitudini possedute dagli stessi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- il Format della SCHEDA PROFILO (formalizzazione a cura della consulenza)
- il Format della MATRICE DI ATTRIBUZIONI RUOLI che, per ogni candidato, indica il Ruolo attribuito (formalizzazione a cura della consulenza)
- le SCHEDE PROFILO compilate nella sezione delle COMPETENZE POSSEDUTE-VALUTAZIONE A CURA DEI RESPONSABILI (formalizzazione a cura dei Responsabili)
- la MATRICE DI ATTRIBUZIONI RUOLI compilata (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 3: “Incontri individuali con i valutandi. Individuazione degli eventuali “talenti”.
Obiettivi di questo step da condurre con i singoli candidati in collaborazione con i Responsabili di struttura sono:
a. confrontare la valutazione delle competenze effettuata dai Responsabili con i risultati di un'autovalutazione delle competenze richiesta ai singoli candidati,
b. effettuare la valutazione del potenziale di crescita,
c. individuare gli eventuali “talenti”.
Compiti propedeutici alle 2 valutazioni:
- autovalutazione delle competenze:
a) predisposizione della Scheda di Autovalutazione delle Competenze (definizione degli “item” specifici della valutazione, del peso degli “item” specifici, del sistema di valutazione, della procedura da seguire da parte del candidato e di quella da seguire per l'elaborazione dei risultati)
- valutazione del potenziale:
a)condivisione dell'opportunità di utilizzare la valutazione relativa, cioè tarata sul Ruolo atteso
b)predisposizione delle domande per il colloquio motivazionale che costituiscono la Scheda Guida ad uso del valutatore e che devono indagare almeno le seguenti qualità dell'intervistato:
- capacità intellettuali (capacità di raccogliere dati e informazioni ed elaborarle, capacità di problem solving)
- capacità sociali/relazionali (comunicazione, leadership, negoziazione, gestione dei conflitti)
- capacità gestionali (iniziativa, decisione, pianificazione, controllo, organizzazione)
- capacità innovative (creatività, disponibilità al cambiamento)
- capacità emozionali (stabilità emotiva, consapevolezza di se, autostima, resistenza allo stress, gestione dell'emotività altrui)
Il risultato dell'autovalutazione delle competenze va incrociato con la valutazione delle competenze effettuata dai Responsabili.
Oggetto del colloquio motivazionale individuale saranno la valutazione delle prestazioni effettuata da parte del Responsabile, le aspirazioni di carriera e la motivazione dell'intervistato, le conseguenti richieste formative.
I risultati degli incontri individuali vanno riportati nella SCHEDA PROFILO. La stessa scheda consente anche di segnalare l'eventuale “alto potenziale di crescita” manifestato dal candidato (“talento”). Il gruppo dei “talenti” eventualmente individuati sarà poi oggetto di specifici piani individuali di carriera e coerenti piani individuali formativi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- SCHEDA DI AUTOVALUTAZIONE DELLE COMPETENZE (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDA GUIDA ad uso del valutatore per il colloquio motivazionale (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDE PROFILO COMPILATE con gli esiti degli incontri individuali (formalizzazione a cura della consulenza)
- ELENCO TALENTI (formalizzazione a cura della consulenza)
- DOCUMENTO APPROFONDITO SUI CONTENUTI DEI COLLOQUI INDIVIDUALI SVOLTI (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 4. “Elaborazione dei piani individuali di carriera. Definizione delle Tavole di Rimpiazzo”.
La pianificazione delle carriere rappresenta uno strumento indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali che è subordinato alla presenza nell’organizzazione di persone ben posizionate ed in grado di tendere, opportunamente aiutate, ad assumere nel tempo responsabilità sempre crescenti (sviluppo di tipo verticale) o di diverso contenuto professionale (sviluppo di tipo orizzontale).
Perché un'azienda funzioni correttamente è necessario che tutto il suo personale si sviluppi in linea con le proprie attitudini, aspirazioni e possibilità ed in coerenza con la capacità della struttura organizzativa di presidiare le "posizioni chiave" a breve, medio e lungo periodo, che consentono di assicurare all'organizzazione la continuità gestionale.
L’analisi dei ruoli, congiunta all'analisi delle competenze, delle prestazioni e del potenziale delle persone in organico, consente la possibilità di evidenziare congruenze ed incongruenze fra le caratteristiche dell'individuo e le caratteristiche richieste dalla posizione ricoperta o da una posizione successiva o diversa.
La progettazione dei percorsi di carriera individuali si fonda pertanto sul confronto tra i risultati delle valutazioni delle competenze e del potenziale con i Profili di Ruolo/Profili delle Competenze di Ruolo delle posizioni finali ed intermedie che si prevede che il candidato sarà in grado di arrivare a ricoprire a mezzo di mobilità orizzontale o verticale.
Dalla pianificazione delle carriere discende la pianificazione delle successioni rappresentata dalle Tavole di Rimpiazzo che è il sistema atto a selezionare quali dipendenti sono o sarebbero in grado di coprire Ruoli chiave eventualmente scoperti. Sintesi generale della pianificazione delle successioni è la matrice Successori/Ruoli Chiave.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
Il modello operativo proposto da SIRIO si articola nei 5 step a seguito descritti e si sviluppa nel rispetto di 3 certezze:
- l'importanza da dare alla lettura del contesto aziendale in cui avviene la valutazione e la conseguente programmazione,
- l'indispensabilità di un processo di comunicazione continuo che informi compiutamente sul progetto da implementare, sul suo avanzamento, sui risultati attesi e raggiunti,
- l'esigenza di un metodo oggettivo, chiaro, autorevole, condivisibile.
STEP 1. “Preparazione dei Responsabili da coinvolgere attivamente nel Progetto”
Obiettivi di questo step da condurre con i Responsabili coinvolti nel progetto sono:
a. condividere il know-how necessario allo svolgimento in team delle attività da realizzare
b. condividere preliminarmente all'avvio del lavoro: mission del progetto, flusso logico delle attività da realizzare, pianificazione di massima e processo di comunicazione a supporto del progetto.
In estrema sintesi, il know-how da condividere è almeno relativo ai seguenti ambiti:
a. la valutazione delle persone è un processo complesso, fondamentale e necessario, frutto dell'integrazione dei risultati di almeno i seguenti 3 approcci valutativi riferiti al Ruolo svolto o atteso:
- valutazione delle prestazioni,
- valutazione del potenziale,
- valutazione delle competenze,
b. premesse indispensabili per la realizzazione efficace di un processo di valutazione delle persone in azienda sono l'esistenza e la conoscenza di adeguati Profili di Ruolo e dei relativi Profili delle Competenze di Ruolo,
c. la valutazione delle persone ha lo scopo di confrontare le prestazioni, il potenziale, le competenze dei singoli con i suddetti Profili di Ruolo e relativi Profili delle Competenze di Ruolo,
d. le valutazioni vanno effettuate con metodologie appropriate ed oggettive e vanno sistematizzate (sistema di valutazione delle persone),
e. il sistema di valutazione delle persone consente di:
- identificare convenientemente in tempo gli eventuali “gap” nelle competenze, nella realizzazione dei risultati attesi e nei comportamenti organizzativi richiesti,
- acquisire le informazioni necessarie alla progettazione dei necessari interventi correttivi delle competenze (percorsi di sviluppo delle competenze mirati), delle prestazioni (ripianificazioni, riprogrammazioni, interventi di problem solving) e dei comportamenti organizzativi (affiancamento, coaching, mentoring, mobilità orizzontale),
- programmare la mobilità orizzontale o verticale, i passaggi di categoria, la politica meritocratica
- predisporre le Tavole di Rimpiazzo.
f. le principali metodologie di valutazione delle competenze si suddividono in: concorso interno (a mezzo di schede test costituite da quiz),
colloquio individuale “one to one”,
valutazione di gruppo (a mezzo di project work, simulazioni, role play),
valutazione a mezzo di Comitato,
autovalutazione.
L'obiettivo è misurare le competenze possedute rispetto a quelle attese dal Ruolo. Le competenze di ruolo sono costituite da:
- conoscenze base sull'azienda
- conoscenze di ruolo/funzione di appartenenza
- conoscenze disciplinari/tecniche
- capacità tecniche
- capacità emotivo-relazionali
Tali aspetti, pur se sempre presenti, sono combinati tra di loro con pesi diversi in funzione del ruolo a cui si riferiscono,
g. la metodologia di valutazione delle prestazioni si fonda sull'osservazione nel tempo dei comportamenti e dei risultati prodotti dai propri collaboratori e termina con un colloquio di valutazione con cui condividere i risultati della valutazione che deve essere incentrata sui seguenti punti:
- obiettivi/risultati realizzati,
- comportamenti attesi/comportamenti realizzati,
- compiti assegnati/compiti eseguiti;
h. la metodologia di valutazione del potenziale può essere effettuata a mezzo di: valutazione assoluta (senza riferimento ad un ruolo predefinito o ad un tempo circoscritto), valutazione relativa (riferita al ruolo occupato o prospettico) o a mezzo di un mix delle due;
i. la metodologia di sviluppo delle competenze può prevedere almeno l'utilizzo delle seguenti ipotesi da valutare caso per caso: formazione tradizionale, FAD, affiancamento, project work, simulazioni, coaching.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- il PROGRAMMA PER LA FORMAZIONE DEI RESPONSABILI DI STRUTTURA coinvolti nel progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- la SCHEDA PROGETTO, con indicazione di: missione, obiettivi, partecipanti, diagramma di flusso delle fasi del progetto e delle attività specifiche, responsabilità di fase e di attività, date previste e date consuntive di fine di ogni fase (formalizzazione a cura della consulenza)
- il GANTT relativo al diagramma di flusso delle fasi/attività del progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- il PIANO DELLA COMUNICAZIONE a supporto del progetto (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 2. “Incontri con i singoli Responsabili al fine di mappare le competenze possedute dalle risorse rispetto ai ruoli attesi e associare le risorse ai Ruoli”
Obiettivi di questo secondo step da condurre con i singoli Responsabili coinvolti nel progetto sono:
a. mappare le competenze possedute dalle risorse rispetto ai ruoli attesi
b. associare le risorse ai RuoliEntrambi questi obiettivi presumono una conoscenza abbastanza analitica delle risorse da parte dei Responsabili. Tale conoscenza dovrà essere condivisa con la consulenza a mezzo di incontri con i Responsabili che consentiranno di predisporre una prima SCHEDA PROFILO per ogni candidato in cui riportare in particolare, oltre ai dati identificativi, indicazioni sintetiche relative almeno a:
- aspirazioni dichiarate,
- competenze rilevate,
- esperienze e risultati rilevati,
- curriculum.
Le competenze rilevate dovranno essere classificate in:
- conoscenze base sull'azienda
- conoscenze di ruolo/funzione di appartenenza
- conoscenze disciplinari/tecniche
- capacità tecniche
- capacità emotivo-relazionali.
I Responsabili, supportati dalla consulenza, procederanno all'attribuzione dei candidati ai Ruoli sulla base delle esigenze aziendali, le aspirazioni dei candidati e le informazioni in proprio possesso sulle competenze e attitudini possedute dagli stessi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- il Format della SCHEDA PROFILO (formalizzazione a cura della consulenza)
- il Format della MATRICE DI ATTRIBUZIONI RUOLI che, per ogni candidato, indica il Ruolo attribuito (formalizzazione a cura della consulenza)
- le SCHEDE PROFILO compilate nella sezione delle COMPETENZE POSSEDUTE-VALUTAZIONE A CURA DEI RESPONSABILI (formalizzazione a cura dei Responsabili)
- la MATRICE DI ATTRIBUZIONI RUOLI compilata (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 3: “Incontri individuali con i valutandi. Individuazione degli eventuali “talenti”.
Obiettivi di questo step da condurre con i singoli candidati in collaborazione con i Responsabili di struttura sono:
a. confrontare la valutazione delle competenze effettuata dai Responsabili con i risultati di un'autovalutazione delle competenze richiesta ai singoli candidati,
b. effettuare la valutazione del potenziale di crescita,
c. individuare gli eventuali “talenti”.
Compiti propedeutici alle 2 valutazioni:
- autovalutazione delle competenze:
a) predisposizione della Scheda di Autovalutazione delle Competenze (definizione degli “item” specifici della valutazione, del peso degli “item” specifici, del sistema di valutazione, della procedura da seguire da parte del candidato e di quella da seguire per l'elaborazione dei risultati)
- valutazione del potenziale:
a)condivisione dell'opportunità di utilizzare la valutazione relativa, cioè tarata sul Ruolo atteso
b)predisposizione delle domande per il colloquio motivazionale che costituiscono la Scheda Guida ad uso del valutatore e che devono indagare almeno le seguenti qualità dell'intervistato:
- capacità intellettuali (capacità di raccogliere dati e informazioni ed elaborarle, capacità di problem solving)
- capacità sociali/relazionali (comunicazione, leadership, negoziazione, gestione dei conflitti)
- capacità gestionali (iniziativa, decisione, pianificazione, controllo, organizzazione)
- capacità innovative (creatività, disponibilità al cambiamento)
- capacità emozionali (stabilità emotiva, consapevolezza di se, autostima, resistenza allo stress, gestione dell'emotività altrui)
Il risultato dell'autovalutazione delle competenze va incrociato con la valutazione delle competenze effettuata dai Responsabili.
Oggetto del colloquio motivazionale individuale saranno la valutazione delle prestazioni effettuata da parte del Responsabile, le aspirazioni di carriera e la motivazione dell'intervistato, le conseguenti richieste formative.
I risultati degli incontri individuali vanno riportati nella SCHEDA PROFILO. La stessa scheda consente anche di segnalare l'eventuale “alto potenziale di crescita” manifestato dal candidato (“talento”). Il gruppo dei “talenti” eventualmente individuati sarà poi oggetto di specifici piani individuali di carriera e coerenti piani individuali formativi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- SCHEDA DI AUTOVALUTAZIONE DELLE COMPETENZE (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDA GUIDA ad uso del valutatore per il colloquio motivazionale (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDE PROFILO COMPILATE con gli esiti degli incontri individuali (formalizzazione a cura della consulenza)
- ELENCO TALENTI (formalizzazione a cura della consulenza)
- DOCUMENTO APPROFONDITO SUI CONTENUTI DEI COLLOQUI INDIVIDUALI SVOLTI (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 4. “Elaborazione dei piani individuali di carriera. Definizione delle Tavole di Rimpiazzo”.
La pianificazione delle carriere rappresenta uno strumento indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali che è subordinato alla presenza nell’organizzazione di persone ben posizionate ed in grado di tendere, opportunamente aiutate, ad assumere nel tempo responsabilità sempre crescenti (sviluppo di tipo verticale) o di diverso contenuto professionale (sviluppo di tipo orizzontale).
Perché un'azienda funzioni correttamente è necessario che tutto il suo personale si sviluppi in linea con le proprie attitudini, aspirazioni e possibilità ed in coerenza con la capacità della struttura organizzativa di presidiare le "posizioni chiave" a breve, medio e lungo periodo, che consentono di assicurare all'organizzazione la continuità gestionale.
L’analisi dei ruoli, congiunta all'analisi delle competenze, delle prestazioni e del potenziale delle persone in organico, consente la possibilità di evidenziare congruenze ed incongruenze fra le caratteristiche dell'individuo e le caratteristiche richieste dalla posizione ricoperta o da una posizione successiva o diversa.
La progettazione dei percorsi di carriera individuali si fonda pertanto sul confronto tra i risultati delle valutazioni delle competenze e del potenziale con i Profili di Ruolo/Profili delle Competenze di Ruolo delle posizioni finali ed intermedie che si prevede che il candidato sarà in grado di arrivare a ricoprire a mezzo di mobilità orizzontale o verticale.
Dalla pianificazione delle carriere discende la pianificazione delle successioni rappresentata dalle Tavole di Rimpiazzo che è il sistema atto a selezionare quali dipendenti sono o sarebbero in grado di coprire Ruoli chiave eventualmente scoperti. Sintesi generale della pianificazione delle successioni è la matrice Successori/Ruoli Chiave.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- Format SCHEDA PERCORSO DI CARRIERA INDIVIDUALE (formalizzazione a cura della consulenza)
- Format TAVOLE DI RIMPIAZZO (formalizzazione a cura della consulenza)
- Format MATRICE “SUCCESSORI/RUOLI CHIAVE” (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDA PERCORSO DI CARRIERA INDIVIDUALE compilata per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- TAVOLE DI RIMPIAZZO compilate per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- MATRICE “SUCCESSORI/RUOLI CHIAVE” compilata (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
- Format TAVOLE DI RIMPIAZZO (formalizzazione a cura della consulenza)
- Format MATRICE “SUCCESSORI/RUOLI CHIAVE” (formalizzazione a cura della consulenza)
- SCHEDA PERCORSO DI CARRIERA INDIVIDUALE compilata per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- TAVOLE DI RIMPIAZZO compilate per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- MATRICE “SUCCESSORI/RUOLI CHIAVE” compilata (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
STEP 5. “Definizione dei piani individuali di sviluppo delle competenze”
Diretta conseguenza dei piani individuali di carriera e della realizzazione delle Tavole di Rimpiazzo è l’identificazione di specifici piani formativi differenziati a seconda dei gap individuali di competenza rilevati in sede di valutazione rispetto alle competenze richieste dal Profilo di Ruolo a tendere e/o dal Profilo di Ruolo ricoperto in modo non completamente soddisfacente.
I Piani Formativi individuali indicheranno:
- le conoscenze da acquisire/migliorare ed il livello atteso
- le capacità tecnico-professionale da acquisire/migliorare ed il livello atteso
- le capacità emotivo-relazionale da acquisire/migliorare ed il livello atteso.
Per ognuna delle conoscenze e delle capacità oggetto del piano formativo sarà proposto uno specifico percorso formativo che potrà contemplare, a seconda delle conoscenze o delle capacità da sviluppare:
- attività d'aula,
- fad,
- letture,
- affiancamenti,
- addestramento sul campo
- partecipazione a project work,
- analisi di casi/problematiche aziendali
- coaching
- deleghe di attività con controllo a step intermedi del Responsabile.
Ogni step formativo dovrà essere seguito da una attenta verifica dei risultati che certifichi il raggiungimento o meno dei risultati attesi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- Format PIANO FORMATIVO INDIVIDUALE (formalizzazione a cura della consulenza)
- PIANI FORMATIVI INDIVIDUALI compilati per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
Diretta conseguenza dei piani individuali di carriera e della realizzazione delle Tavole di Rimpiazzo è l’identificazione di specifici piani formativi differenziati a seconda dei gap individuali di competenza rilevati in sede di valutazione rispetto alle competenze richieste dal Profilo di Ruolo a tendere e/o dal Profilo di Ruolo ricoperto in modo non completamente soddisfacente.
I Piani Formativi individuali indicheranno:
- le conoscenze da acquisire/migliorare ed il livello atteso
- le capacità tecnico-professionale da acquisire/migliorare ed il livello atteso
- le capacità emotivo-relazionale da acquisire/migliorare ed il livello atteso.
Per ognuna delle conoscenze e delle capacità oggetto del piano formativo sarà proposto uno specifico percorso formativo che potrà contemplare, a seconda delle conoscenze o delle capacità da sviluppare:
- attività d'aula,
- fad,
- letture,
- affiancamenti,
- addestramento sul campo
- partecipazione a project work,
- analisi di casi/problematiche aziendali
- coaching
- deleghe di attività con controllo a step intermedi del Responsabile.
Ogni step formativo dovrà essere seguito da una attenta verifica dei risultati che certifichi il raggiungimento o meno dei risultati attesi.
Output documentali di questa fase del progetto sono:
- Format PIANO FORMATIVO INDIVIDUALE (formalizzazione a cura della consulenza)
- PIANI FORMATIVI INDIVIDUALI compilati per ogni candidato (formalizzazione a cura della consulenza)
- il REPORT sintetico dell'attività svolta in ognuna delle giornate di lavoro realizzate (formalizzazione a cura della consulenza).
